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数据告诉你联想和华为的差距有多大?从1994年开始的“龟兔赛跑”

整点PE 2020-11-07 08:46:48


来源:腾讯科技、数可视、饭统戴老板 图文如涉及版权问题请及时在后台联系,将第一时间处理 本文所涉及的投资建议不代表平台立场,仅供参考




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近日来,联想可谓诸多不顺!一件“两年前的投票事件”,被大众架在了火炉上烤!舆论的风波,一度引起了柳传志的出山喊话,实属冤枉!随后,更有一百多名中国企业家为联想站台,其中也包括了任正非!


对于这件事情,我们暂且不予讨论。今天我们来看看,这两家极其相识的中国科技企业,如今的差距到底有多大?!



从最初的创业来看,华为和联想还是有很多共同点。


创始人的年龄,创业时间,都非常相近,不同的是华为选择了改革开放的前沿阵地——深圳,联想则因为中科院的因素,在北京生根发芽。



30多年过去,任正非还在掌控着华为的大战略,而柳传志的重心渐渐从联想集团转向联想控股,联想集团的事情几乎都交给杨元庆操作。



我们梳理了两家公司近10年的财报,其实在2015年之前,从营收数据上看,两家公司的差别并不大,但2015年联想突然被甩开了差距;从利润上看,联想则一直被华为远远地落在身后。


(注:华为财年与自然年一致,联想财年为当年第二季度至次年第一季度)



2013年-2014年,可以说是联想的巅峰,PC销量全球第一,智能手机出货量也逼近一亿大关,跻身全球前五。但就从2015年开始,或许是过于依赖运营商渠道,联想手机业务开始“开倒车”。



其实,联想在创办初期的前十年,采取“技工贸”战略,取得了一系列成就,也成为中国民族产业的一面旗帜。


随着联想由“技工贸”转到“贸工技”发展战略,开始了大规模的海外收购,而这也是外界吐槽联想的一个重要“攻击点”,因为联想开始丧失了研发的属性。



华为和联想的研发投入差别,显而易见。



反观华为,凭借着多年的研发,已经开始收获红利,在四大电信设备商中,遥遥领先。



在手机领域,已经基本稳住世界第三的位置,紧追三星苹果。



在国内,华为手机去年已经坐稳国内霸主的地位。



即使是和全球科技巨头比,华为也并不逊色太多。



《财富》世界500强给出了最好的证明。


华为VS联想多元化战略


我们暂且不讨论双方手机如何,两家企业都转型智能手机,但是成败一目了然,很多读者都有发言权。1999年,华为围绕核心技术体系,实施产品多元化战略,销售额突破百亿元。


2011年伊始,华为大规模进军企业网市场。因为在IT和CT逐渐融合的过程中,ICT俨然成为电信领域之外的金矿。


年初,华为进行了业务架构的调整,打破了过去按产品分类的方式,按照面向客户的类型将公司业务分为四大块——运营商、企业业务、终端以及其它。为此,2011年是华为多元战略的元年。为了更好地支撑华为多元化战略,华为进行了组织架构、产品架构和研发中心的调整。在当年3月1日至5日召开的德国CeBIT展上,华为企业业务将作为一个整体首次在国外市场亮相。


自从2008年在中国规模介入企业网市场起,华为已经在云计算市场上小有成就,而且在多个领域位居前三位。华为定位于ICT基础网络供应商,为在运营商与个人消费类业务之外的企业或行业提供产品获解决方案;华为的优势在于以云计算为依托,利用云计算平台技术为基础,为企业提供解决方案;华为实施的策略是,“以客户为中心,奋斗者为本”,迅速整合资源,注重技术积累,保持开放合作,迅速做大企业业务。华为的产品划分为路由器、交换机、波分、MSTP、IP微波、综合接入、网络管理、无线、统一通信、联络中心以及视讯。


在多元化战略方面,联想有始无终、铩羽而归。


2000年,联想开始分拆为联想集团和神州数码,老联想变身为联想控股,下属联想集团继承PC核心业务,神州数码不再使用联想品牌,从此“另起炉灶”。


2001年4月20日,联想集团新财年“员工誓师大会”召开,新上任的总裁杨元庆宣布从2001财年到2004财年的三年规划:当年实现280亿元营业额,以后年增长率50%,利润增长率40%。到2003财年,整个营业额将达600亿元。在5至10年内,联想要跨入世界500强的行列。联想远景目标是“技术的联想、服务的联想、国际化的联想”。但当年营业额才200亿元左右,而到2008财年,联想净利润亏损2.6亿美元。


与此同时,联想控股开始非主业多元化,投资房地产、物流、餐饮等领域,被某“砖家”鼓吹为“联想核心竞争力”的柳传志意图建成“第三个、第四个、第五个联想……”


联想集团投资2500万美元试图创建中国第四门户网站“FM365”成了竹篮打水一场空,“花3537万美元收购的‘赢时通’也在股票市场引起消极反应”……


2001年,联想首次大规模裁减大陆员工,几百名网站人员被辞掉;2004年3月,联想集团又一次裁员,在三个小时被辞退占公司员工人数5%的600员工,联想研究院员工毛世杰亲眼目睹同事一个个被辞退,进而有感而发写下网上盛传的《公司不是家》一文。


“对于自身能力、市场误判和盲目乐观,让联想一次又一次落入战略跟随的陷阱。”建银国际(中国)并购与融资部董事总经理兼研究中心主任郄永忠博士如是评价。事后,柳传志也承认自己当时脑子发热。


“联想虽然依托技术力量强大的中国科学院,但其本身的技术研发与产品化能力并不强。“铭远咨询高级合伙人何平这样点评,联想2001—2004年转型失败,其实是其战略的失败。联想“以IBM榜样,成为国内IT服务业的重量级企业”的目标是一个不适合联想的目标。IBM转型的成功是以其强大的技术开发与整合能力、宽广的IT产品线、服务于大客户的多年积累为基础的。而联想在确立这样的目标前的情况却正好相反。


在《注定的失败—联想多元化战略剖析》中,作者中旭商学院客座教授孙树杰批评道:联想为自己的多元化战略失误辩解,说什么联想要做多元化,就必须先做“二元化”。“二元化”算是联想创造的了,因为我实在搞不明白二元化跟多元化有什么区别。按照联想的定义,还应该将多元化分成三元化、四元化、五元化……其实联想既往的多元化战略失败的因素非常多,现在的多元化战略仍然没有排除掉这些潜在的因素,所以我们才断定联想的多元化很大的可能仍然要失败。


联想在战略上表现得像个很短视的财务投资者。

(1) 很早的房地产泡沫中联想就被套;

(2)2000年左右互联网泡沫后期搞了个fm365,连域名都丢了;

(3)前些年因为手机子公司不赚钱卖了,过了几个月发现手机业务有战略价值,又花钱买回来;

(4)看到酒赚钱,投了些酒业公司。


结果遇到酒业反转下行什么生意有钱赚就想做什么,但是眼光又特别差,经常在泡沫后期进入。所以现在联想的主业是投资,可是除了pc业务之外,其他的都没啥影响力。整体上来说,就是个超大号的散户。不过在“PC”这个上面进得早做得深,管理水平还不错,加上PC毕竟在过去的相当长时间内是成长性业务,所以联想现在还有些影响力。


华为在战略上表现得是一个谨慎的战略投资者。华为有“主航道”一说,进入新领域都要和自己的主航道有帮助和配合。因此没有看到华为什么赚钱就搞什么。华为配合“主航道”进行战略投资,而华为的主航道电信设备恰好是移动互联网的基础,而原有的技术积累又能部分运用到手机行业中,因此就战略进入了手机行业。加上手机正是这几年的风口,凭着华为花150分力气得90分的傻劲,终于在mate7上获得了消费者的认可。手机业务大发展。其实这样的故事在华为的发展历史上出现过很多次,只是以前那些业务相对较小,又不是消费类业务,所以没那么受人关注。


华为VS联想:成败的原因


看到这里诸位读者是否对华为与联想发展历程有所感悟?华为“咬定青山不放松”,近30年来始终如一地坚持“技工贸”,把强化自主创新研发作为重中之重;联想则朝秦暮楚、见异思迁,其战略轨迹呈现出蛇形摇摆姿势,到了2009年,甚至巨亏2.6亿美元,被讽为“用中国市场赚来的钱来补贴欧美市场”。二者竞技的结果,就是华为在自主拥有核心技术、市场份额、净利润、企业市值等等关键要素方面遥遥领先联想。


然而,有个非常奇特的现象,虽然联想实际成就远不如华为,但联想的知名度却远高于华为,联想掌门人柳传志的名气如日中天,此次针对舆论谴责,西山会百位大佬集体发声支持。


 两者的差异奥妙在于,就柳传志与任正非而言,柳传志高调、张扬和浮夸,尤其擅于利用媒体造势(且不说还包含冒充“联想创建者”这种虚假成分);任正非低调、理性和务实,尤其难能可贵的是创业31年以来基本不接受媒体采访。


 有什么样的企业领军人物,就有什么样的企业成就,由此可见,联想VS华为,谁是真正的英雄?!


华为最大的隐忧在哪里?


在深圳信用网登记的注册信息显示,华为系所有企业的母公司——华为投资控股有限公司只有2个股东:华为投资控股有限公司工会委员会,持股98.99%;任正非,持股1.01%。同时,任正非担任公司副董事长、总经理(董事长是孙亚芳)。


通常而言,人们会有一个固有的认识,就是“同股同权”。也就是说,假设A有10%的股权,那A就有10%的投票权,不会是9%,也不会是11%。所以,如果某个股东的持股比例降到了50%以下,那么通常就被认为丧失了对公司的控制权。但事实上,只有股份有限公司是同股同权的,而有限责任公司可以“同股不同权”。


华为投资控股有限公司完全可以规定:“任正非持有1.01%股权,享有98.99%的表决权;工会委员会持有98.99%股权,享有1.01%的表决权”。这样一来,不就实现控制了吗?有几个关键信息可以确认,一是华为员工并不享有完整的股东权利,只有获取红利的权利,其他权利都是被阉割的;二是获取分红的资格与员工身份绑定,离职员工的分红权会被剥夺。所以说,华为员工并不是法律意义上的华为公司股东。华为的老板,有且只有一个,就是任正非。


在组织架构上,华为实行了轮值CEO制度,但轮值CEO还要向任总汇报。另一个关键职位——CFO是孟晚舟,任正非的女儿。


这也是华为未来最大的隐忧,重大决策和战略拍板都由任正非决定,作为74岁的老人,一旦任正非离开后,华为的挑战也会到来。


延伸阅读:联想和华为的1994年



联想和华为的1994年


1994年12月17日,香港红磡体育馆的万余名观众,在一片迷离的灯光中目睹了中国摇滚乐的历史巅峰:由窦唯张楚何勇唐朝领衔的《摇滚中国乐势力》演唱会。在台上,魔岩三杰之一的张楚声嘶力竭唱到:“请上苍保佑吃完了饭的人民,保佑工人还有农民、小资产阶级、姑娘和民警,升官的升官,离婚的离婚…请上苍来保佑这些…开始感觉到撑的人民吧……”


摇滚歌曲里的中国不一定真实。1994年,改革开放虽然取得了些许成绩,但“感觉到撑”的群众毕竟只是少数。不过在担纲市场经济主力的中国企业界,不少成立于1980年代的公司,已经走过了筚路蓝缕的求温饱阶段,有些甚至利润有点儿撑,这些企业大都开始盘算下一步的发展路线。


在这里面,两家公司的选择最具代表意义,一家是联想,一家是华为,它们在1994年之后彻底走向两条不同的路。


联想和华为,一家诞生于政治和科教资源极为丰富的北京,一家诞生于浪立市场化经济潮头的深圳,在二十多年后均成长为全球500强企业。在1994年,这两家经营领域不同的公司,在业务上有了第一次相交和重叠。或者可以说:当时收入、利润、声势远高于华为的联想,首次攻进了华为的腹地:电信设备市场。


1994年,“北联想”和“南华为”分别经过两年时间的研发,推出了各自品牌的程控电话交换机,并先后“开局”(行业术语,指在某一电信局安装调试设备,并顺利运行提供电信服务)成功,盈利颇丰。摆在联想和华为面前是一个渗透率仅有3.2%、增长迅速的电话市场,以及巨大的国产替代空间。


但此后吊诡的是,联想在这个需要持续研发投入的领域高开低走,做了没几年便迅速撤离,在“贸工技”的道路上越走越远,并在之后成为全球第一的PC机厂商;而华为沿着电信这条路继续硬着头皮干了下去,啃完固话啃移动,啃完国内啃国外,在一次次硬仗中淬炼出战无不胜的队伍。


2012年,在电信设备领域已经独霸天下的华为,开始将资源倾斜到之前没有重视的手机业务,首次攻进了联想的腹地:消费电子市场。在这一年,联想的手机业务高居国内市场第二名,份额高达13.1%。五年后的2017年,华为已经稳坐国内手机市场份额第一,而联想手机的份额降低到不足1%,排名更是滑落至第10名。


在2016年,华为更是将战火烧到了联想的核心势力范围:笔记本电脑领域。


1994年的程控交换机领域,联想主攻,华为主守,彼时联想的收入接近华为的6倍;2012年的智能手机领域,华为主攻,联想主守,此时两者的收入接近齐平,但华为的利润已经是联想的4倍之多;而到了2017年,这一差距更是扩大到了接近14倍。


草蛇灰线,伏脉千里,一切分野于1994年。


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1984年,联想在北京中科院计算所的一间传达室里成立;三年之后的1987年,华为在深圳南油新村的一所破旧民房里成立。


两家公司诞生的时间相隔不久,但背景却大相径庭:前者脱胎于拥有顶级科研资源的中科院计算所,高工教授人才济济;后者仅是一个从事贸易业务的普通民企,几乎没有任何技术基因。


44岁的任正非在创业之前,是国企南油集团的一名中层干部,创业时面临的首要问题,就是公司做什么业务才赚钱,甚至研究过减肥药、墓碑等生意。1988年,一个偶然的机会,任正非经辽宁省农话处的一位处长介绍,开始代理香港鸿年公司的电话交换机产品,从此踏入了电信行业。


90年代以前,电话在中国还是个稀罕玩意,装电话通常需要送礼托关系。为解决电信短板,中国在改革开放后大量引进了国外的电话交换机设备,电信设备市场基本被来自7个国家的8种制式设备瓜分,号称“七国八制”。华为当时没资格代理这些大品牌,只能凭借香港鸿年公司的HAX交换机,占领一些农村空隙市场。


通过贸易代理积攒下第一桶金之后,任正非开始琢磨研发自己的技术和产品。1990年,华为用“借鉴和模仿”的手段,研制出偏低端的BH03交换机,获得用户认可;1991年,华为再接再厉,由毕业于华中理工的“天才”郑宝用牵头,研制出能够容纳500个电话用户的HJD48交换机,大获成功。1992年,凭借这两款产品,华为销售收入突破1亿元。


1亿元对华为来说是天文数字,对联想来说却仅是个零头。1992年,联想凭借汉卡和微机等产品,收入已经达到了17.67亿,足足是华为的17倍。


1993年初,任正非在年终总结会上,流泪满面地来了一句:“我们活下来了。”然后就站在台上不断哽咽抹泪,对于一家“二道贩子”起家的民营小公司,这个成绩已属不易。但华为当时研制出来的产品,只能在各种事业、企业内部使用,还无法打入各地电信局跟“七国八制”的产品竞争,而电信局的订单规模和利润是企事业单位的几十倍。


因此,擦干眼泪的任正非决心孤注一掷,把赚来的利润全部投入到局用交换机的研发中。


那会儿的局用交换机市场,基本上被爱立信、AT&T、NEC等跨国巨头占据,到了1993年,中国有超过100亿的真金白银流入了上述外企腰包,甚至有人喊出“中国人造不出大容量的程控交换机”的言论。1991年,38岁的解放军信息工程学院院长邬江兴,主持研发出了HJD04万门数字程控交换机,一举打破了外企的垄断,这给了华为极大的鼓励和信心。


HJD04万门数字交换机,1992年


这个利润丰厚的市场,也吸引到了联想技术灵魂人物倪光南的目光。当时倪光南主导的联想汉卡产品开始式微,急需布局新的产品赛道。1992年2月,在联想年度工作会议上,倪光南在会上提出创立局用程控交换机项目、进军电信市场的提议,得到了当时尚未撕裂的联想管理层的支持。


1992年,联想和华为的局用程控电话交换机几乎同时立项。毛选里有句话,叫做“路线确定之后,干部就是决定因素。”因此,谁来主持啃这个硬骨头,就成了胜负关键。


联想方面派出的大将是倪光南的博士生,毕业于清华大学计算机系的罗争;华为方面派出的大将是郑宝用的师弟,毕业于华中理工大学光电系,日后成为传奇人物的李一男。


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1992年的深圳,是一片不折不扣的热土。


这一年的8月,深交所公开发放新股认购证,只有几十万人口的深圳在两天内涌入150万人,潮湿的空气里充斥着争相发财的炙热。在这种环境下,华为搬到了离市区1个小时车程的南山区深意工业大厦,租了两层办公室,集办公食堂宿舍等功能为一体。几十位工程师在任正非的带领下,开始没日没夜地搞起研发。


华为在1992年,先上马了一个JK1000局用机项目。但由于对技术路线判断失误,产品刚问世就面临淘汰。另外,由于华为缺乏质控经验,JK1000防雷效果差,设备经常起火,因此一共只卖出200多套。这个失败的项目很快就耗干了华为辛苦攒下的家底,任正非不得不四处借钱,孤注一掷地将宝押在了“C&C08”数字交换机项目上。


在动员大会上,任正非站在5楼会议室,跟全体干部说:“这次研发如果失败了,我就从楼上跳下去,你们还可以另谋出路。”


担纲攻坚任务的,是华为的总工程师郑宝用以及他的师弟李一男。1992年,华为开始大量规模招兵买马开发C&C08 2000门交换机,总计投入了300多名研发人员,并细分成50多个小组,每个小组责任到人。郑宝用在统筹全局的同时,派李一男开始对C&C08 10000门交换机(一台机器能容纳10000名用户,俗称“万门机”)进行预研和热身。


于此同时,在1992年的北京中关村,联想也根据倪光南的思路,组建了单独的数字电话交换机部门,由倪光南的在读博士生罗争来负责。罗争是贵州人,清华本科毕业后,在中科院计算所读硕士,硕士毕业后投入倪光南麾下攻读博士,在联想研发部历练已久,软件硬件兼长。


联想的数字交换机项目相比华为来说,起点高的多。首先,1992年的联想已经是一家对于年收入已经高达17个亿的巨无霸,远胜于资金捉襟见肘的华为;其次,联想的交换机充分依托联想在PC机上的技术积累,大量使用成熟技术和模块,规避了很多弯路,有效地缩短了开发周期。


一南一北的两家企业几乎同时起步,开始赛跑。


1993年10月,华为的C&C08 2000门交换机率先在浙江义乌开局,但首批产品极不稳定,断线、死机、阻塞,问题层出不穷。为此,任正非派了几十位工程师现场驻扎,在这个叫做“佛堂”的电信局里,郑宝用亲自督战,拼命的华为员工废寝忘食调试设备,甚至晚上直接睡地板,花了2个月才将故障全部消除。


起点高的联想也毫不示弱。在2个月后的1994年元旦,联想的第一台交换机LEX 5000也在河北廊坊顺利开局,容纳用户数量是华为C&C08 2000的2.5倍。当时时任联想副总裁的胡靖宇和倪光南一道,亲自赶赴廊坊参加开局仪式。


廊坊开局签约仪式,1993年12月28日


依托中科院强大的资源,联想的交换机产品很快就取得了高层的关注。1994年11月15日,国务院副总理邹家华和电子工业部部长胡启立视察了联想集团,罗争亲自给领导演示和讲解交换机。第二年,LEX 5000卖进了中国顶级的单位:中南海里的中办和国办。


邹家华,胡启立,联想集团,1994年

右起第一人为LEX 5000项目负责人罗争


联想一个部门做出来的产品,并不逊色于华为一整个公司做出来产品,甚至在知名度和声势上更胜一筹。凭借中科院响当当的牌子和强大的上层关系,罗争等人已经看到了摆在案板上的蛋糕。


华为在浙江义乌开局,联想在河北廊坊开局,标准着两支同时起步的团队顺利地“井冈山会师”。这一南一北的两支队伍,都在摩拳擦掌,准备冲进这个利润丰厚的市场,大干一场。


但此后的联想和华为,却像两辆停在火车站的列车,脚下的轨道早已被提前设计好,拉响汽笛后,它们驶向了完全两个不同的方向。


3


在C&C08项目最困难时,功能不畅,故障频出,华为的工程师整天愁云惨淡。任正非每天都去员工宿舍给工程师打气。某一天,他激情澎湃地说:“十年后,华为要和AT&T、阿尔卡特三足鼎立,华为要占据三分之一的天下!”在场的工程师哄然大笑,心想老板真能吹。


多年后,柳传志在接受《中国企业家》采访时讲道:“我和任正非性格不同”,在技术攻坚中“他敢往上走”,而自己不行。


但性格恐怕并不能来解释一切。在C&C08 2000门交换机磕绊开局后,华为继续向下一个项目冲锋:C&C08 万门机项目。在这个项目中25岁的李一男得到了公司鼎力支持,即使中间因为技术方案失误而造成20多万损失,公司也丝毫没有责备。而此时的罗争和他的程控交换机事业部,却陷入了联想“路线斗争”的漩涡当中。


1994年,顺利开局的罗争准备加大投入。由于电信行业的回款周期长,扩大市场就需要流动资金,因此罗争的部门向公司申请贷款支持。但尽管他们需要的贷款只有杨元庆领导的微机部的5%,但柳传志就是不批。董事长曾茂朝、总工倪光南、副总胡靖宇等多次联名请求,柳传志也毫不松口。


直接要支持不行,倪光南只好曲线救国,建议把罗争的部门改组成子公司,联想占股51%,员工持股49%,独立运作自己去争取贷款,不再依靠联想。这个提案受到了程控部员工的热烈欢迎,他们看到了产品的巨大市场前景,决定自筹200多万资金,脱离联想自谋生路。


柳传志先是在1994年11月批准了这个方案,但在筹资的关键时刻,他打电话给罗争:“你们集资的事不要做了,这事我另有考虑。”一句话,程控部独立运作成子公司的计划也流产了。


这一系列事件的大背景,是1994年开始愈演愈烈的“柳倪之争”:柳传志坚持“贸工技”路线,倪光南坚持“技工贸”路线,昔日亲密的合作伙伴翻出历史旧账,开始相互捅刀子。作为倪光南亲自扶持的“嫡系”,罗争和程控部的遭遇不难理解。


在罗争得不到联想支持的同时,李一男领导的C&C08万门机项目组却在任正非的支持下势如破竹。这个项目组调集了公司里的精兵强将,后来被称之为华为的“黄埔军校”,从项目组中产生了华为3个常务副总裁,3任中央研究部总裁,一个高级副总裁和一个执行副总裁。[9]


1994年8月,C&C08万门机在江苏邳州开局,经过两个月的上线调试,最终大获成功,随后跟C&C08 2000门交换机一起横扫中国电信市场,94年销售达到8亿,95年销售达到15亿,此后每年翻倍增长,成为全球历史上销量最大的交换机。外人很难想象,这个产品是由平均年龄只有25岁的团队做出来的。


多年后,倪光南复盘华为和联想的交换机项目,总结道:


1994年左右,我们进入通讯领域时,品牌、资金和技术等各方面条件比华为优越多了。第二台程控交换机卖出去后,就把开发费用赚回来了。但因为我下台了,联想就不支持了。我一个人的下台倒罢了,但和我关系密切的一大批科技人员,也因受到压力纷纷离去。


倪光南所说的“下台”,指的是在1995年6月30日,联想集团董事会召集公司200名干部开大会,宣布免去倪光南在联想的一切职务。


受“柳倪之争”的影响,尽管罗争的程控部在1995年已经成为联想集团的第二大部门,仅次于杨元庆的微机部,但还是随着倪光南的“出局”而逐渐式微。罗争也在1996年离开了联想,在他之后,程控部的骨干纷纷出走,联想的程控交换机被彻底埋进了历史的故纸堆。


没有了倪光南的联想,彻底转向“贸工技”之路。1995年,柳传志正式提出了"贸工技"的说法。1998年,柳传志在《计算机世界》上发表名为"贸工技三级跳"的文章,将"贸工技"被提至联想的战略高度。在此后的很多年里,他们的研发投入总和,不及华为的十分之一。


关于当年这场互撕的研究资料很多,本文在此不再赘述。稍微多讲一句:因“柳倪之争”而折戟的除了程控电话交换机之外,还有一批重大科技项目下马,其中最具代表性的便是联海ASIC设计中心项目,在即将签约时,柳传志用“目前没有把握”为理由,将这个项目予以否决。


1995年3月,华为成立“中央研究部”;同年6月,联想宣布永久废除“总工程师”一职。两家公司自此彻底分道扬镳。


4


很多年前,前阿里巴巴参谋长,现任湖畔大学教育长的曾鸣,问过柳传志这样一个问题:“未来联想是想做大,还是想做强?”柳传志犹豫了一会,回答道:“那还是做大吧。”


在柳传志和杨元庆的掌舵下,联想的确越做越大。在1994年之后的很长一段时间内,华为虽然保持极高的增长速度,但在收入规模上始终没能追上频繁并购的联想,一直到2008年,华为才彻底在营收上压倒联想,并将优势保持至今。



这种“做大”为联想和柳传志本人赢来了无数赞誉,直到2018年的贸易战中,人们才骤然发现:“做大”关键时刻根本不顶用,“做强”才能掌握产业命脉和国家根本。


联想为何没能做强,其根本在于踏空了中国的工程师红利。改革开放以来的中国企业,大致上可以踏上三类红利:


1. 国内市场需求红利

2. 中低端劳动力红利

3. 工程师和人才红利


联想和华为作为高附加值的科技企业,跟中低端劳动力红利没有太大关系,但它们的崛起都受益于国内市场需求红利。在完成了原始积累之后,华为凭借对研发的疯狂投入,将工程师和人才红利充分利用,而联想却因为坚持“贸工技”的道路,没能利用中国的廉价工程师资源,为自己建立起技术的护城河。


事实上,华为是中国工程师和人才红利的最大受益企业之一。早在1993年,任正非就拼着借高利贷,也要给工程师发工资。1999年,任正非去华为北研所视察,问时任所长刘平:“你这里怎么才这么一点人呀,不是叫你多招吗?”刘平解释说害怕人多了没事儿干。任正非生气地说:“我叫你招你就招。没事做,招人来洗沙子也可以。”


在房价飞涨的今天,为了能够继续享受到人才红利,华为从2008年开始就将研发中心从一线城市疏散到二线城市,甚至顶住深圳市政府的压力,将深圳总部的员工大量迁移到毗邻的东莞松山湖,后者房价只有深圳的五分之一。这样才能让员工摆脱房价的重压和焦虑,安心地为华为奉献青春。


而联想这么多年,仅有2%的研发投入(华为长期在10%~15%左右),仅能维持传统PC业务的升级换代,在芯片、硬盘、面板等相关领域均是一片空白。从1994年至今,联想背靠的中科院、毗邻的清华北大、附近的北邮北航北理工等高校的青年俊才如过江之鲫,但联想却从未像华为那样充分利用。


但倒回到1994年,这一切都没那么复杂,是否支持眼前的这帮年轻工程师去搞研发,本质上就是一个“中国人到底行不行”的问题。


5

联想和华为分道扬镳的1994年,大洋彼岸的美国上映了一部电影,The Shawshank Redemption,中文名字叫做《肖申克的救赎》。


在电影中,主人公安迪身陷监狱,他用一把小小的鹤嘴锄,花了20年时间,在监狱的厚墙上凿开了一条隧道。在一个电闪雷鸣的雨夜,安迪钻过这条隧道,用石块砸开下水管道,匍匐爬过了恶臭和令人作呕的500吗,奔向了自由。


在滂沱的大雨中,他张开双臂,迎接着毅力和耐心给他的奖赏,这一幕令无数人动容。


并不是每个人都能像安迪,能够有耐心花20年的时间来做一件事情;事实上,绝大多数人都不会像安迪那样,就像绝大多数企业都不会像华为那样,不投机,不急躁,不冒进,不懈怠,耐心地用几十年的持续投入,换来了今天纵横全球的科技帝国。


吃瓜群众们对联想也不必过于苛责,毕竟跟华为比,没几个企业可以不被碾压成渣。


从这个角度上来看,华为的出现是民族之幸,它让我们在回答“中国人到底行不行”这个问题时,有了更多的底气和信心,这就是民族的脊梁。


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